2017年，對于中國白酒行業(yè)而言，注定是不平凡的一年。這一年，貴州茅臺(tái)不僅坐穩(wěn)了“股王”的寶座，更以一記石破天驚的重拳，向自身龐大的品牌體系開刀——出臺(tái)了被視為“史上最嚴(yán)”的品牌管理政策。這不僅是一次簡單的內(nèi)部整頓，更是一場關(guān)乎茅臺(tái)從“產(chǎn)品紅利”向“品牌紅利”跨越的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，其雷霆手段至今仍在深刻地影響著中國白酒行業(yè)的品牌生態(tài)。

回溯2017年之前，茅臺(tái)集團(tuán)在多元化擴(kuò)張的道路上狂奔，旗下子公司、孫公司眾多，“茅臺(tái)”二字被無限授權(quán)、過度濫用。市場上從高端白酒到低端勾兌酒，甚至在啤酒、紅酒領(lǐng)域，都充斥著打著茅臺(tái)旗號的產(chǎn)品。盡管這在一定程度上為集團(tuán)貢獻(xiàn)了銷售額，但“參天大樹，葉落根枯”，子品牌們的亂象叢生嚴(yán)重稀釋了茅臺(tái)這一核心品牌的稀缺價(jià)值與高端形象，也使得消費(fèi)者難辨真?zhèn)危瑐α耸袌鰧Α皣啤钡男湃巍Ｒ虼耍?017年茅臺(tái)重典治亂的品牌管理政策，是基于品牌危機(jī)的必然選擇。

該政策的核心，圍繞“瘦身、提質(zhì)、強(qiáng)基”三個(gè)關(guān)鍵詞展開，以空前嚴(yán)格的力度落地執(zhí)行：首先是“鐵腕瘦身”。茅臺(tái)集團(tuán)明確規(guī)定，各子公司須用一年時(shí)間，將現(xiàn)有品牌縮減至5個(gè)以內(nèi)，每家子公司保留的品牌數(shù)不得超過10個(gè)。更為霸氣的是，對嚴(yán)重透支品牌價(jià)值的“貼牌”行為，通過停止定制酒、警示血淚教訓(xùn)等方式，叫停了大量帶有“茅臺(tái)”字樣的非核心產(chǎn)品，從源頭斬?cái)嗔似放菩孤兜娘L(fēng)險(xiǎn)；其次是全面收回品牌管理權(quán)。此次政策強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部對茅臺(tái)商標(biāo)和知識產(chǎn)權(quán)的絕對控制，徹底廢除子公司 “先斬后奏”的商標(biāo)使用權(quán)，堅(jiān)決禁止使用“茅臺(tái)”作為企業(yè)字號。所有帶有‘茅臺(tái)’字樣的產(chǎn)品，其品牌設(shè)計(jì)、VI系統(tǒng)、市場推廣都必須經(jīng)集團(tuán)最高層級審批，合規(guī)一個(gè)，批準(zhǔn)放行一個(gè)。凡是擅自打擦邊球、損害茅臺(tái)聲譽(yù)的，直接終止合作；再次是劃定“嚴(yán)苛產(chǎn)品線”。定義“ MATAI”的正統(tǒng)血脈，核心資源向“茅臺(tái)酒”及“醬香系列酒”集中。對沒有被劃入核心產(chǎn)品序列的大量邊緣化、捆綁式微利品牌直接“一刀切”，停止其生產(chǎn)與運(yùn)營，把它們逼退到正規(guī)化、簡樸化的軌道上去。“作為XX公司的一款酒，你不能叫茅臺(tái)XX酒；只能叫 XX 品牌，XX 酒 ——前置詞是企業(yè)或者是現(xiàn)有的企業(yè)知名品牌。”這樣，極大地降低了大單品受到旗下品牌低質(zhì)壞名聲帶來的協(xié)同下墜風(fēng)險(xiǎn)。'

這樣的重塑必然伴隨著短期的劇痛和商業(yè)博弈。取消貼牌、削減品牌意味著真金白銀的采購砍單和子公司的集體短視抵觸，各大名酒運(yùn)營商紛紛向茅臺(tái)集團(tuán)訴求重議合作額度，部分子公司內(nèi)部開啟了保牌戰(zhàn)斗。在這場嚴(yán)字當(dāng)頭的執(zhí)法態(tài)度面前，仍有諸侯想暗度陳倉，尤其是系列酒在初階段投放尾部市場帶來的鋪貨動(dòng)力相對遜色成為了極大痛苦。另一個(gè)隱藏危害即在品牌壓縮后初期市場萎縮壓力呈環(huán)比增長的同時(shí)因?yàn)槊鎸φ黾永悏毫χ拢瑢N牌治理存在的抵制力量也有抬頭跡象。然而長期掛痣毒瘤使得管理層果斷無畏地選擇了不達(dá)規(guī)整目標(biāo)不封侯不慰藉，這些陣痛鍛造倒逼換來了其后2018以來質(zhì)量提速的大豐收。